Повысили рентабельность и прибыль на 45%

Оптимизация процессов на сложном производстве

Реорганизовать бизнес-процессы уже действующего фармпроизводства, чтобы завод «отдавал» больше прибыли, - с таким запросом к нам обратился собственник. Задача получилась со звездочкой, если не с двумя – поправка на ковидный спрос, сбои в цепи поставок, специфика производства и дистрибуции, человеческий фактор. Мы разбирались почти полгода – и разобрались. Рассказываем, как это было.

Условия

Фармпредприятие относительно успешно существует более 10 лет, но есть нюанс – реальные производственные мощности в 2 раза ниже тех, которые обещаны в документации. Специфика производства такова, что 60% времени линии буквально простаивают – на смене между препаратами, пока линии проходят обслуживание, моются, перенастраиваются. Плюс ковидные нормативы, которые дали спрос на определенные препараты, вот-вот станут неактуальными – и это тоже было важно учесть в планировании.

Задача

Найти способы увеличить объемы фармпроизводства и прибыль при условии, что расходы снизить не удастся.

Ключевые тезисы

Запланированный годовой объем продаж – 17,992 млн упаковок
Годовой объём продаж после привлечения Бюро – 19,404 млн упаковок
Маржа на упаковку до/после привлечения Бюро – 74 рубля/80 рублей
Чистая прибыль за квартал в предыдущий период – 146,3 млн рублей
Чистая прибыль за квартал после работы Бюро – 212,4 млн рублей
Запланированная валовая фронт-маржа – 1,34 млрд рублей
Валовая фронт-маржа после проведённой оптимизации – 1,58 млрд рублей

Результаты

Превышение максимума объема производства план-факт дважды за 5 месяцев – на 11% и 27,2% соответственно. Рост чистой прибыли на 45,23% по отношению к показателям аналогичного периода предыдущего года.

Сроки реализации: 6 месяцев – месяц мы изучали деятельность компании, методы управления, гласные и негласные правила, способы принятия решений. На основе этих наблюдений разработали свои предложения – сопровождение по внедрению изменений заняло еще 5 месяцев, причём почти половину всего срока наша команда проводила на заводе лично.

Вот несколько идей, которые привели к результату. Решения, которые мы предложили собственнику:

• Повысить рентабельность производства за счет квантирования партий. Пул препаратов, которые производит фармпредприятие, формируется из позиций, на которые у завода есть лицензия – они обладают очень разной маржинальностью. Казалось бы, задача в том, чтобы выделить наиболее маржинальные – и производить их большими партиями, не отвлекаясь на переналадку линий, которая съедает столько производственной мощности. Однако вопрос оказался фантастически комплексным. Правила фармпроизводству, по сути, диктуют дистрибьюторы, спрос на препараты довольно равномерный в течение года, при этом сами препараты ограничены сроком годности и особыми условиями хранения (речь идет об ампулах для инъекций). То есть произвести за пару месяцев весь объем на год и потом «переключиться» на другой препарат, не получится – его просто не закупят сразу годовой партией. Наша задача состояла в том, чтобы рассчитать, как, что и в какой последовательности оптимальнее производить заводу, чтобы получить максимальную загрузку линий и прибыль при минимальном количестве смен.

• Ввести нормативы по запасам сырья и готовой продукции. Еще одно условие, которое необходимо было учитывать в нашей комбинированной задаче, - это вопрос сырья. Плечо поставки на фармпредприятии большое, сырье ввозится из Индии и Китая. Для крупной партии закупка сырья должна производиться за 4-6 месяцев до запуска линии. Это само по себе требует нормативов и автоматизации, а в нашем кейсе добавилась и другая, ощутимая «кочка на дороге». Работа команды Бюро с предприятием началась в январе 2022 года – февраль с его известными событиями подсветил системные проблемы с логистикой и запасами. Нам удалось избежать простоев производства даже при сбоях поставок, после чего мы сформировали 3-месячные нормативы по запасам и готовой продукции и предложили реформирование закупок, которое снизит риски в будущем.

• Произвести кадровые перестановки на ключевых позициях. Наш подход к задачам от собственника предполагал полное погружение – месяц команда Бюро буквально жила на предприятии, вычитывала СОПы и разбиралась в деталях производства. Стало очевидно, что стандартной оптимизацией бизнес-процессов здесь не обойтись – едва ли не самой важной мерой стала перестановка в топ-менеджменте. Мы подобрали новых кандидатов на направления, которые требовали кардинальных перемен, подчеркнули необходимость усиления IT и HR-блоков, ввели KPI и понятную отчетность. А также дали свои рекомендации по найму, адаптации и мотивации линейных сотрудников, что помогло сократить дефицит кадров на производстве.

  «Первые результаты нашей работы были уже в феврале-марте, до кадровых изменений, но без кадровых перестановок эти результаты нельзя было бы сохранить. В ходе работы стало понятно, что сами производственные процессы – не основная проблема, проблема была в инерции и привычке, по которой они осуществляются».

  Сергей Ивкин | Эксперт по логистике «Бюро Тактика»

  Работа с фармацевтическим предприятием показала, как важно разбираться в бизнес-процессах на разных уровнях и смотреть на них объемно. Казалось, речь шла только об оптимизации производства – но для результата мы изучали сырьевой рынок, поднимали цепи поставок, проводили переговоры с дистрибьюторами, вникали в обслуживание линий и в работу персонала, контролировали внедрение изменений. Если перед вашим бизнесом тоже стоит сложная, многоуровневая задача – вы знаете, куда с ней обратиться.

  Связаться